2025年6月，随着四川大学华西医院西藏医院开诊，我院牵头运营的国家区域医疗中心、全托管医院达到8个，从内陆走向沿海、从盆地走向高原，覆盖了4个省（自治区），全面迎来了“1+3+N”多院区协同发展的新局面。如何让分散的院区真正凝聚成一个整体，这是摆在医院高质量发展面前一个现实而紧迫的课题，绩效一体化管理就是其中相当重要的一环。

从最初的探索试水，到如今的系统推进；从最初的粗放分散，到现在的精细统一，华西医院用13年的时间，通过三大创新机制，构建了多院区绩效一体化管理体系，为大型医院集团化管理提供了华西方案。

一、领导机制创新：经管会制度协同

绩效管理是贯穿目标设定、过程管理、考核评价与结果应用的完整闭环，其核心在于引导和激励员工实现个人价值与医院战略目标的协同发展，而非简单的薪酬分配。

在这一理念指导下，作为医院管理中枢的院长办公室，将下属的绩效管理办公室定位为推进一体化管理的关键力量。通过建立每月多院区院办负责人联席会议机制，各院区的动态、经验和问题得以充分交汇和协同，如同一张无形的网络，将分散的节点紧密相连，为绩效管理的一体化奠定了坚实的组织基础。

如果把多院区的绩效管理比作一个有机体，那么经管会就是“中枢神经”。医院创新建立了以经管会为枢纽的“经纬贯通”的机制，实现了绩效政策制定的一体化统筹和双向沟通协同，如同为多院区绩效管理打通了“任督二脉”。在这一机制下，政策制定与执行实现了双向交互：本部的一体化政策通过各分院经管会落地，保障执行到位；各分院绩效政策通过本部经管会统一指导制定，确保方向一致。

同时，绩效管理团队又建立了“交叉参会”制度——每月各分院的绩效管理人员要参加本部经管会；同时本部的绩效管理团队也要参加各分院的经管会。大成都范围内的分院每月组织现场会议，面对面交流；较远的分院则通过“定期现场+常规线上”相结合的方式，确保信息传递流畅无阻，让多院区始终保持着同频共振的管理节奏。

二、工作机制创新：“中心化”核算模式的破局之路

2012年，当华西医院首个全托管医院——四川大学华西医院上锦医院成立时，绩效管理面临前所未有的挑战：如何让全托管分院既传承华西基因，又能结合自身特点创新发展，在不同院区间实现绩效管理的统一性与灵活性的动态平衡？如何准确核算医务人员在各院区多点执业的工作贡献，不用担心绩效核算有失公平？如何在各院区资源配置不尽相同的情况下，确保医务人员的付出都能得到公正的回报？

为此，绩效管理团队创新提出了“中心化核算”的理念。通过每月定期召集分院绩效人员开展“集中办公日”，逐步建立统一核算流程和标准化数据采集模板，初步构建起多院区绩效管理的基本框架。这一创新举措，打破了院区间的信息壁垒，为后续的多院区协同管理奠定了基础。

随着天府、厦门、锦城、西藏等全托管医院陆续投入运营，各分院在业务和人员结构、发展阶段和激励重点等方面呈现出多样化特点，这就要求绩效管理政策在一体化原则下又要体现差异。面对这一复杂局面，院长办公室绩效办构建了“中心化核算2.0”版本，即“一个统筹，四个统一”的“中心化”核算模式：

统筹人员和岗位——从2012年到2025年，华西本部和全托管医院员工总数从八千余人增长至两万余人，而绩效工作关系到职工的切身利益，其跨度、复杂度和精细度要求与日俱增。面对这一挑战，绩效办在人力短缺的情况下，结合各院区发展阶段，创新采用了“专兼互补、条块结合”的人员和岗位模式。

专兼互补：目前除天府、上锦分院设绩效专职岗外，其余全托管分院绩效工作均由本部绩效人员“兼职”承担。条块结合：在设计岗位工作内容和流程时，要求本部骨干要参与所负责科室涉及的分院绩效一体化核算和审核监督，分院骨干也要负责或参与本部及多院区的绩效核算和改革工作。这种双向交叉的工作机制既保障了绩效工作的内控要求，又确保绩效政策能够充分考虑多院区的统筹管理需求。正是通过这种“点面结合”的实战锤炼，绩效团队的成员能迅速成长为既懂全局战略、又熟悉一线情况的“多面手”。他们在“条”与“块”的角色切换中，不仅实现了自我能力的跨越式成长，更织就了一张坚韧高效的一体化管理网络。

统一核算时间——每月固定的时间，各院区绩效人员都会准时出现在本部办公室开展绩效核算。这不仅是为了信息互通，更是为了在面对面交流中达成共识。

统一核算原则——在统一原则的绩效体系下，通过经管会制度为各院区“量体裁衣”，各院区绩效人员通过条块结合、双向交叉的工作机制保障绩效政策的落地。

统一数据平台——开发的多院区绩效信息系统，如同为各院区搭建了互联互通的轨道，让数据流动起来，让管理精准起来。

统一文化建设——每月定期的线下科务会和培训会，让本部派驻和分院自聘的绩效人员面对面交流学习；日常的线上工作群则成为跨院区即时协作的“云端枢纽”。通过“流动办公”机制，绩效办的本部员工定期深入分院驻点调研，分院员工也定期参与本部改革研讨，这种双向互动让政策制定更“接地气”，也让各院区绩效人员在换位思考中真正成长为“华西绩效人”。

同时，绩效一体化管理的背后也离不开包括信息中心、财务、运管、医务、护理、人事等多部门构成的协同体系：信息中心通过“大人事平台” 这一数字枢纽，集成多方信息，为绩效信息系统的运行保驾护航；财务部每月牵头召开多院区业务-财务会，各院区的财务、运营、绩效人员共同讨论沟通各院区业财情况；运营管理部每月组织召开多院区运管会，优化管理，提升效能；医务部开展多院区授权、质量和缺陷管理等工作，为绩效考核提供依据；护理部每月整理汇总各院区护理人员的排班与考勤信息，送达绩效办用于集中核算；人力资源部每月整理报送各院区人事变动与考勤信息，构建起多院区“大人事”的信息基座。这张多部门联动织成的一体化协同网络，成为绩效一体化管理的坚实后盾。

三、信息系统创新：数智化赋能绩效一体化管理

随着院区和全托管医院的数量增长，另一个重要的问题也随之而来。作为临床医生，经常涉及多院区执业，查绩效非常不便；作为科室管理者，绩效分配涉及的院区、人员、项目和表格越来越多，每次分配科室绩效都要花费很长的时间；作为绩效办工作人员，各部门提交的数据量几何增长，且格式不一，光是整理基础数据就要耗费大量时间。

如何让数据多跑路，员工少跑路，在医院“大人事”平台支撑下，绩效办耗时两年建立了“1+3+N”一体化绩效薪酬分配管理系统，实现线上统一分配、统一审核、线上实时查询等全流程信息化闭环管理。在系统顶层设计阶段，团队就前瞻性地考虑了多院区管理的复杂需求和应用场景，运用数字化管理手段，确保多院区绩效分配流程顺畅、结果公平公正，全面支撑科室一体化管理需求。目前，该系统已在本部、上锦、天府、厦门分院相继投入使用，未来将逐步覆盖所有全托管医院。

“过去，职工查询绩效明细只能到各院区现场使用自助设备，而且只能查看本院区数据。”绩效办工作人员回忆道，“新系统上线后，无论是本部还是分院员工，都能在线实时查询，对于多点执业的医务人员，更是实现了一键查询各院区收入的便捷服务。”

“华西医院的绩效一体化管理实践，为大型公立医院的高质量发展提供了宝贵经验。其创新价值主要体现在两个方面：一是通过科学的绩效联动机制，有效打通了医务人员多点执业的壁垒，实现了优质医疗资源在多院区之间的高效配置；二是构建了‘全院一盘棋’的协同格局，从根本上消除了各院区各自为政的现象，确保了医院战略目标的精准落地。”在2025年7月国家卫健委全国高质量发展试点医院现场会上，绩效一体化管理的华西实践得到了与会专家的高度认可。

未来，华西医院还将持续深化绩效管理体系改革，充分发挥 “粘合剂”的凝聚力，在以患者为中心、以员工为主体的价值引领下，助力医院不断探索大型公立医院高质量发展的新路径、新模式。