7月26日至8月1日，我参加了暑期干部培训台湾团，聆听了戴兴业、张焕祯、曾毓郎等多名台湾医院管理领域著名专家的经验分享，并到林口长庚纪念医院、台中荣民总医院、台湾坜新医院现场参观交流。

通过此次培训，对台湾医疗行业有了较为直观的了解，充分意识到我们与台湾医院管理同行的诸多差距，感触良多，最深刻的感受可以总结为差异与精细两个词。

一、差异化战略应对市场竞争

根据参访医院同行介绍，在台湾健保已实行二十年的今天，台湾运营较好的医院利润率也就5%左右，为应对激烈的医疗市场竞争，许多医院制定了差异化的战略，并在运营管理中采取各种举措突出自身特色，长庚纪念医院和台湾坜新医院是其中的典型代表。

1970年代初期台湾每万人口只有7.3位医师及8张病床，鉴于医疗资源严重不足，台湾“经营之神”王永庆先生捐资创办财团法人长庚纪念医院，秉持人本济世、病人优先、平民化医疗的服务精神，不以营利为目的，而是希望以高效率的运营，向台湾广大百姓特别是中低阶层百姓提供平民化的优质医疗服务。长庚医院的经营制度充分体现上述宗旨，缔造许多医疗行业先例：率先取消急诊、住院保证金制度，让病人不会因为经济因素而延误病情；最早禁止收受红包，杜绝医疗行业陋习，降低病人负担；采取平价收费政策，同时以规模化运营产生的高利润率来逐步降低医疗费用，让利给病人；改革主治医师薪酬绩效制度，执行医师费制度，提高医务人员积极性；引进台塑企业的经营理念，首创专科经营助理模式，从工业流程管理的角度来进行医院流程再造，从会计成本检讨专科开诊数、用人费用、固定成本、变动成本、成本分摊等，逐步提高运营效率和就诊体验；医院经营收入全部投入自身再发展，现已设立七家长庚医院，总床位超过一万张，同时设立长庚大学，培养优秀医护人才。在林口长庚医院参访过程中，医师办公室不设在住院病房，而是分散在医院条件较差的非经营性角落，把优质的医疗空间让给病人，既体现了病人优先的理念，又有利于充分扩大医疗服务量。经过三十多年的发展，长庚医院是台湾地区规模最大、运营绩效最优的医疗机构，平均每3位台湾居民就有1人曾至长庚医院就医。

20年前，张焕祯医师带领一群医护人员从长庚医院辞职，通过自筹、借贷等手段建立起台湾坜新医院，是由医疗专业人员组成经营团队的非财团私立医院，他们立志要建成台湾最好的社区医院。坜新医院有许多经营举措与环境设置都体现了社区医院的定位：考虑到台湾进入高龄化社会后民众的健康问题，整合性设立社区医学部，开展家庭（全科）医学服务与培训；与9个基层诊所共同成立社区医疗群，推行“家庭医师整合性照护制度”，提供双向转诊的管道及优质有效率的转诊服务；成立 “社区公卫群”主动整合地区卫生所资源，办理公共卫生服务与教育，提升公共卫生预防保健的成效；成立顾客服务中心，有十多位护理专业人员负责与病患联系，进行电话咨询与回访、用药与康复指导、健康档案管理等；门诊大楼环境优美，除引进餐厅、书店、便利店外，开展艺术展览、艺术表演等，生活气氛浓郁；住院大楼注重家庭化服务氛围，给住院患者带来温馨便利的服务感受；大量接受义工，让社区退休人员发挥余热，同时方便就诊咨询……坜新医院以“庴边好医师 社区好医院”自许，坚持视病犹亲的医疗服务品质，已发展成台湾最大的高端社区医院，还在上海成立大陆首家外资独资医院——禾新医院。

二、精细化管理提升运营质效

台湾医院十分注重精细化管理，体现在医院文化建设、就诊服务流程、运营成本管控、就诊环境体验等方方面面。

此次三家参访医院对自身文化建设十分重视，制定了深入浅出的宗旨、愿景、理念、目标，有的医院还有院歌，并在大量的运营管理中做到实处，真正得到员工的拥护、病患的认可。国内不少医疗机构的文化是领导层制定的文化，没有在员工和病患中大力宣传， 没有在运营中充分体现，成为空中楼阁，值得深入思考和探索。

在长庚医院示范下，台湾医院都下大力气、采取多种手段进行精细化流程管理，取得很好的效果。如长林口庚和台中荣总都是大型医院，坜新医院也是最大的社区医院，但在参访中除了分科候诊区外，在挂号、检查、取药、交费、出入院等环节都看不到病患排队现象，如周二的上午，长庚医院十余个挂号窗口前没有出现排队情况，八个抽血窗口只有2位病人，台中荣总门诊大厅只设一个挂号窗口，大多数时间没有病人。首先，台湾医院利用台湾健保人口覆盖率已达99%以上、健保卡在很多场合甚至可以代替台湾身份证、健保卡不良记录将影响个人信用等条件，纷纷采取电话挂号、网络挂号、手机APP挂号等多种手段推广门诊预约，并给出就诊时间和诊室，优化门诊排程，此次参访三家医院的门诊病人预约率均达90%以上，且爽约率极低，基本解决挂号排队问题。同时统一的健保卡还能有效降低病人逃费现象，三家医院均已实施先看诊后缴费（包括住院治疗），又减少了一次收费环节，优化了流程，提高就诊体验。三家医院都高度重视信息化、网络化和自动化，均拥有自己的信息系统开发队伍，如长庚医院成立了资讯管理部，用信息系统管理从挂号到就诊、检验检查、治疗、取药、住院、出院的所有就诊环节，提高了工作效率，节约了患者时间，提高了就诊体验。医生刚开好检查，检查部门已做好相关准备，减少检查排队。医生刚开出处方，病人还没到收费点，药房已将所需药品放入打印有姓名、药名、用法用量、注意事项的药品袋中。

长庚医院十分注重运营成本管控，诸事讲求成本，在药品和器材的采购、医疗项目的开展、人力配置和安排等方面，都体现出这一经营理念。长庚医院设有统一的采购部门，只要超过几千元新台币的物品，必须经过统一采购比价，利用医院的规模优势和采购渠道拓展议价空间，据非正式了解，长庚医院物资采购平均比同行节约10%以上的成本，在节约成本的同时还减轻了患者的负担，增加了利润。例如台湾健保以前只支付每周两次的肾脏透析治疗费用，由于透析耗材需要进口、成本较高，当时很多医院不愿开展，而长庚医院通过统一采购，大大压缩治疗成本，在原有费用不变的前提下提供每周三次透析治疗，在没有增加健保负担的同时，降低了成本、增多了病源，项目治疗收入明显增加。长庚医院还将清洁服务、餐饮服务、交通车队等进行外包，降低人力成本，其中餐饮服务外包还向多家驻院餐厅收取房租，不仅节约人力，还能增加收入，给病人提供多种口味餐饮服务。在长庚医院参观时间为期半天，全程只有行政中心戴兴业高专、品管中心黄景泰主任接待，这从另一方面也体现其成本管控的经营理念。

台湾医院在控制成本方面精打细算，在提高患者就诊体验方面却积极投入。全面信息化管理有助于提升病人就诊体验，三甲医院均建立自己的信息化建设团队，台中荣总信息化团队有60人。许多医院的厕所里均设有紧急呼叫设备，方便病人在紧急情况下寻求帮助，院内广播多用英语、国语、客家话等多种语言，切实方便了病患。

参加此次培训，增加见识、了解大陆医疗机构与台湾顶尖医疗机构之间的差距仅仅是一方面，更重要的是学习台湾医院管理理念，拓宽我们的管理思路，指导我们在工作中发现问题、分析问题、解决问题，为华西的发展做出自己的贡献。